La crisis sanitaria aceleró el plan de centralización de las operaciones de Credicorp Capital en la región. Actualmente, se dirigen hacia un modelo híbrido de trabajo e invertirán US$40 millones en los próximos tres años en modernizar sus plataformas tecnológicas. Eduardo Montero, CEO de la firma, lo detalla.
¿Cómo reaccionaron ante la pandemia por covid-19?
En primer lugar, ante la situación cambiante, nos reuníamos todas las tardes y tomábamos definiciones. Lo segundo fue decidir que nos iríamos agresivamente a las casas. En una semana llevamos al 98% de las personas a trabajar a sus casas, les permitimos que vayan a la oficina a retirar sus computadoras y dimos un bono para mejorar su conectividad.
¿Cómo transformó esta situación el negocio?
En general, no hemos cambiado los planes. Uno de los proyectos más importantes de la compañía es que decidimos tener un nuevo modelo operacional, acompañado de nuevas plataformas tecnológicas. Lo que teníamos era una visión de negocios regional muy clara, pero operaciones muy locales. Hemos comenzado a definir un modelo operacional que va a estar en un solo país, que está en Colombia, que se encarga de brindar soporte a las operaciones de los demás países. Ese proyecto está avanzando (…) y nos va a permitir tener más capacidad de escala (…) va a facilitar ese crecimiento futuro. (Credicorp Capital va a invertir US 40 millones en modernizar sus plataformas tecnológicas en los próximos 3 años, informó la firma a Forbes).
¿Qué retos impuso la crisis sanitaria en la integración de Ultraserfinco? (Credicorp Capital adquirió la empresa de servicios financieros en Colombia en el 2019)
El reto más grande de una fusión está en incorporar personas a la cultura de una compañía. Es un reto enorme en procesos, operaciones y tecnología y [se dio] en plena pandemia. Pusimos a personas de Credicorp Capital, para estar en contacto permanentemente. Eran una suerte de entrenadores, de coaches, para poder hacer esta transición de manera más fácil y funcionó.
¿Cómo afectó la pandemia la gestión de sus 1.800 colaboradores en los países en los que operan (Perú, Chile, Colombia, Panamá y EE.UU.)?
Hoy estamos trabajando en la casa. Queremos definir un sistema híbrido de trabajo. En Chile, estamos haciendo algunos pilotos. Hay valor en el trabajo remoto para las personas y la compañía. Estamos pensando en generar una mejor experiencia a los equipos a través del trabajo híbrido, adecuar nuestras oficinas y creemos que eso va a redundar en mayor productividad para la organización. La expectativa es que en 2022 se despliegue de manera formal.
Durante la pandemia, hay CEO que han asumido el rol de “activista” para sensibilizar a las audiencias sobre diferentes problemáticas. ¿Ha sido su caso?
Al interno, una parte importante fue tratar de influir y trascender más allá de los clientes y colaboradores. Por eso, me parece importante como compañía poner a disposición nuestro conocimiento para apoyar organizaciones sin fines de lucro que tengan algún impacto en la sociedad a través de la Asesoría Pro Bono. Lo importante es que sea algo genuino de la compañía. Yo participo de estas reuniones. Me interesa. Me parece importante. No solamente soy el que las organizo. Cuando uno predica con el ejemplo, creo que genera mucha más credibilidad en lo que piensa y quiere la compañía.
